Продукт > Учет клиентов (CRM) > Новости управления организацией > Июнь 2010 > Навыки управления проектами. Какие возникают проблемы?
В мире наблюдается бум систем управления проектами. Институт управления проектами (PMI) насчитывает более полумиллиона членов и владельцев учетных данных в более чем 180 странах. Управление проектами занимает третье место в пятерке самых востребованных навыков U.S. News and World Report (рейтинг учебных заведений США).
И в центре всей этой деловой активности находится PMO (Project Management Office) - департамент, отдел или группа по управлению проектами. Это подразделение, функции которого еще 20 лет назад были не до конца понятны, сегодня почти повсеместно влилось в бизнес-среду, сосредоточившись на эффективности, стандартах, показателях и повторяемости проектов.
Однако в действительности в работе такой группы возникает много проблем. Среди проектных команд наблюдается устойчивое сопротивление деятельности PMO, а без эффективного сотрудничества с проектной командой отдел по управлению проектами не может выполнять свои функции. В результате этого много проектов не выполняются, либо выполняются с неудовлетворительными показателями. Таким образом, миссия PMO - управлять всем набором проектов на предприятии, обеспечивая их выполнение в срок и в рамках бюджета - становится невыполнимой.
Ситуацию можно исправить, если руководство отдела по управлению проектами признает и исправит три самых распространенных ошибки, негативно влияющие на работу PMO и его взаимоотношениями с бизнес-структурами и специалистами по информационным технологиям.
Ошибки при управлении проектами: учитесь эффективно управлять бизнес-проектами
Ошибка 1. Дорога с односторонним движением.
Взаимность является основой всех человеческих отношений. Вы предлагаете что-то взамен чего-то в разных ситуациях: от решения коммерческих вопросов до вступления в брак.
А насколько взаимны отношения PMO и членов проектной команды? Вероятно, представители отдела по управлению проектами просят многого: отчетности, соблюдения бизнес-правил и выполнения контрольных сроков. Они ожидают, что вся точная информация о проекте поступит к ним от проектной команды.
Но передают ли они проектной команде новую информацию, которая может привести к лучшим решениям? Предлагают ли они провести индивидуальное обучение руководителей проекта, чтобы улучшить показатели эффективности? Работают ли они с представителями проектной команды, чтобы те лучше понимали роль PMO в процессе управления проектами? Владеет ли руководитель департамента по управлению проектами такими навыками, как лидерство, коммуникабельность и способность влиять на людей.
Ошибка 2. Одинаковый подход ко всем проектам.
Если проект сложный и рискованный, то процесс его управления должен осуществляться соответствующим образом. Если Ваша компания собирается в течение 5 лет в борьбе с конкурентами внедрить новый бизнес с применением новых технологий и потратить на это $ 150 млн, вам необходим PMO, который применит весь имеющийся в наличии инструментарий для управления подобным монстром. Вам необходимы педантичные люди, умеющие замечать детали, способные оценить процесс и его результаты и понимающие взаимосвязь между ними. Но много ли в Вашей компании проектов, подобных этому - может быть, 10 процентов? Большинство проектов, гораздо менее масштабны, менее затратны и менее рискованны.
Даже для небольших проектов должны быть соблюдены все сроки и бюджет, вся отчетность и документы должна быть предоставлена стандартным образом. Но ограничивает ли департамент по управлению проектами свои требования для проектной команды, при выполнении рутинных проектов с низкими затратами и рисками, упрощая их по сравнению с крупными проектами? Или одни и те же правила, протоколы и формы применяются во всех проектах, независимо от их размера?
Опыт и зрелость членов проектной команды также играет свою роль в требованиях специалистов отдела по управлению проектами. Они могут быть разными для опытных членов проектной команды и новичков, только постигающих принципы управления проектами в Вашей компании. С течением времени, когда проектная команда получит достаточно знаний и опыта, эти требования могут быть изменены. Вместо того чтобы запрашивать полный набор данных, позволяющей управлять проектом, иногда достаточно самой основной информации для успешного старта проекта и отслеживания процесса его выполнения?
Согласуйте объем требований специалистов PMO со степенью важности проектов и зрелость проектной команды.
Ошибка 3. Как работает отдел по управлению проектами?
Специалисты отдела по управлению проектами могут точно ответить на главный вопрос руководства - в каком состоянии находятся наши проекты. Однако они не смогут с такой же точностью ответить на другой вопрос (вероятно потому, что руководство задает его недостаточно часто) - как эффективно работает такой отдел с точки зрения своих заказчиков.
Если специалисты PMO не испытывают беспокойства по поводу возможного сопротивления со стороны проектных команд, то соблюдение правил гораздо важнее сложившихся взаимоотношений. Если правила соблюдаются, значит, PMO работает хорошо.
Адам Букмэн, менеджер консалтинговой компании Collabera LLC, рассказывает о следующей ситуации: «Однажды нас попросили помочь разобраться в конфликте, возникшем между специалистами проектного отдела и членами проектной команды. Для того, чтобы разрешить его, мы попросили руководителя проектного отдела оценить свою производительность и предположить, как оценивают ее IT специалисты и члены проектной команды. Он признал наличие проблем в отношениях, но был уверен, что все оценивают его работу, как отличную.
Мы провели опрос среди IT специалистов. Как оказалось, многие из них негативно отзываются о работе PMO и считают, что отдел управления проектами только усложняет им работу. Среди бизнес-персонала результаты опроса оказались еще хуже».
Отдел по управлению проектами не должен быть таким местом, в котором взаимоотношения между специалистами негативно влияют на производительность и затраты. Необходима официальная либо неформальная, но адекватная оценка его работы, специалисты этого отдела должны понимать, как оценивают их работу коллеги и руководство, и стремиться улучшить эту оценку. В противном случае, вместо того, чтобы сосредоточить все усилия на достижение эффективных результатов, вы будете решать организационные проблемы.
Улучшайте взаимоотношения между специалистами, и улучшайте правила руководства проектом. От этого выиграют все. Периодически проводите оценку эффективности работы специалистов отдела по управлению проектами.
В рамках возможностей управления проектами системы «Простой Бизнес» реализованы средства общения между руководителями и сотрудниками проектной команды, а также средства группового редактирования ресурсов. Это значительно упрощает процесс контроля выполнения проектов, улучшает степень взаимодействия между всеми участниками проекта. Средства аттестации персонала и личной эффективности позволяют выполнять адекватную оценку действий каждого члена проектной команды.
