Наверх

Продукт > Учет клиентов (CRM) > Новости управления > Ноябрь 2010 > Как правильно организовать процесс выполнения проекта

Как правильно организовать процесс выполнения проекта

Брэд Сквайрс является ведущим специалистом дизайнерской фирмы Bold Type Design, расположенной в Сан-Франциско. Он управляет проектами для широкого круга клиентов, главным образом для крупного бизнеса. Брэд заметил, что в определенных корпорациях проекты продвигаются очень быстро, проектные команды функционируют в идеальном "поточном" состоянии. Другие корпорации, кажется, всегда выполняют работу за мгновения до наступления критичного срока. В своей работе с Bold Type Design, Брэд Сквайрс и его команда применяют фундаментальные принципы, успешно реализуя основные принципы управления проектами - закончить проект вовремя и в пределах выделенного бюджета.

Это случается слишком часто. Каждый прочитал резюме проекта и поставил под ним свою подпись. Проектная команда была выбрана потому, что у нее самый большой опыт работы в вашей отрасли. График проекта содержит множество вставленных дополнений и уточнений. Но ваш сайт или дизайнерский проект далек от завершения, и сейчас Вы на месяц отстаете от планируемого срока. Каким образом это произошло? Проанализируйте самые распространенные причины задержек, возникающих в дизайнерских проектах, и предложения, которые помогут Вам их избежать.

Проект не имеет конечной цели

Удивительно, как много веб-сайтов, брошюр и маркетинговых кампаний выполняются без предварительного принятия решения о цели проекта. Задайте себе вопрос "Что я хочу, чтобы делала моя аудитория, когда они видят / читают / получают информацию". Не зная ответа на этот вопрос, ваш проект подвергается риску повторных переделок после того, как будет получена обратная связь от тех, кто использует результаты Вашего проекта. Убедитесь, что каждый член проектной команды имеет четкое видение цели и своей работой приближает достижение этой цели. Как говорил Уэйн Гретцки: "Хороший хоккеист играет там, где находится шайба. Великий хоккеист играет там, где будет шайба".

Лица, принимающие решения, были исключены из процесса подготовки решений.

Очень плохо, когда президент компании впервые видит окончательный вариант вашего проекта только тогда, когда он распечатан и представлен ему на подпись. В начале каждого проекта поставьте обязательный пункт: провести анализ заинтересованных сторон. Организуйте встречи со всеми заинтересованными сторонами и выясните, что они ожидают от проекта. Эти люди могут способствовать развитию проекта, предложив свои экспертные знания по проекту или предоставив политическую или коммерческую поддержку.

Экономия на исследованиях

Важным компонентом любого процесса проектирования являются предварительные исследования. В это время генерируется много-много идей и внимательно изучаются достоинства каждой из них. Экономя на этом шаге, чтобы как можно быстрее запустить проект, Вы можете попасть в следующую ситуацию: Вы будете все время двигаться в одном направлении, не зная, что оно неправильное и бесперспективное. Гораздо лучше изучить множество различных вариантов на предварительной стадии до принятия решения о последующем направлении движения по проекту.

Неправильно выбранная политика согласования

Если успешное продвижение Вашего проекта требует, чтобы вы получили согласие 14 менеджеров среднего звена на следующий понедельник, скорее всего, у Вас будут проблемы. Если Ваш проект требует утверждения многих руководителей отдела, что вполне реально, если кампания будет охватывать несколько маркетинговых каналов, крайне важно выделить им достаточно времени в расписании Вашего проекта. Покажите всем заинтересованным сторонам свое уважение, которое они заслуживают, выделяя им достаточно времени для тщательной и хорошо мотивированной обратной связи. Поступая таким образом, вы повышаете свои шансы на успех - и не только для этого, но и для будущих проектов, поскольку у Вас сложатся более прочные отношения с заинтересованными сторонами, к которым вы отнеслись так почтительно.

Бесполезная обратная связь.

Целью итерационного пересмотра дизайнерских решений является узкая сосредоточенность на конкретном решении. Решения, полученные на предыдущем совещании, расширятся, углубляются или уточняются на следующем совещании. Одна из самых распространенных ошибок, которую Дэвид Кронин назвал смертельной спиралью, возникает, когда дизайн неоднократно пересматривается без какого-либо прогресса в достижении согласованного решения. Симптомы этой ошибки легко узнаваемы: визуальный обзор первоначальных дизайнерских направлений, где клиенту не нравится ни один из предлагаемых подходов; последующие совещания, на которых клиент решает, что выбранный в настоящее время путь должен быть пересмотрен в пользу пути, от которого ранее отказались.

Вина в этой ситуации ложится не только на плечи клиента. Хотя клиенты будут говорить вам, что они "знают, что им нужно", в редкой ситуации клиент может четко сформулировать, почему он считает, что те или иные элементы дизайна его не устраивают. Члены проектной группы должны убедиться, что они получают тот тип обратной связи, который им необходим, чтобы позволить им двигать дизайнерские идеи ближе к завершению. Задавайте правильные вопросы, показывайте прогресс в дизайнерских решениях, следите, чтобы обсуждаемые вопросы не были отвлеченными от целей Вашего проекта.

Команда не заинтересована в конечном результате

Ваша команда является самым важным ресурсом, который Вы имеете, и их вклад может успешно завершить либо сделать неудачным Ваш проект. Заботьтесь о них и убедитесь, что команда действует как единица, а не как совокупность отдельных лиц. Роль лидера заключается в создании такой среды, которая позволяет каждому члену команды выполнять свою работу как можно лучше. Без мотивации, четких взаимодействий, доверия и гарантии того, что каждый человек не только понимает свою роль в проекте, но и видит картину успеха, проект будет медленно двигаться к неудачному завершению. Создайте среду, где критика признается ценным для улучшения конечного результата, нужный риск вознаграждается, за ошибки не наказываются, и у Вас будет плодородный климат для инноваций.

Ошибка в оценке времени

Привычка недооценивать время, необходимое для выполнения определенных задач в рамках проекта, может иметь эффект снежного кома в организации. От правильно выполненной оценки времени выполнения задач зависит конечный срок реализации проекта. Если временные требования недооцениваются, Вы не успеваете завершить проект к требуемому сроку. При этом проектные сроки начинают терять смысл, и от этого пострадает оценка Вашей надежности у Ваших партнеров.

Способность делать точные оценки времени приходит с опытом и профессиональной подготовкой. Первым шагом на пути оценки времени с хорошей точностью является полное понимание проблемы, которую предстоит решить. Обратите внимание на сложность каждого проекта и выделите время на внутренние совещания, другие задачи с высоким приоритетом, праздники и болезни и так далее. С улучшением ваших навыков и предоставлением точных временных оценок, сроки, которые Вы устанавливаете, будут более авторитетными. Когда это произойдет, Ваша команда будет готова предоставить результат в действительно решающий момент.

Организовать процесс выполнения Вашего проекта помогает система управления организацией "Простой бизнес". Каждый проект в это системе разбивается на перечень задач, которые назначаются членам проектной команды. Руководитель проекта и заинтересованные лица отслеживают процесс выполнения этих задач и "держат руку на пульсе", чтобы в любой момент принять нужное управляющее решение при возникновении проблем. Встроенные разнообразные средства коммуникаций гарантируют взаимосвязь между всеми участниками проекта.

Комментарии