Наверх

Продукт > Управление организацией > Контроль в организации > Не измеряемые показатели

Не измеряемые показатели

Каждый руководитель сталкивается с тем, что для характеристики ожидаемого результата от работы слово "хорошо" подходит как нельзя лучше. Например, дизайн сайта, качество обслуживания, простота изделия, доступность услуги.

Очень часто за этими общими словами прячется бедность маркетинговой стратегии и отсутствие маркетинга. Но это по отношению к товару. А как быть с контролем работы, оценкой результатов? Есть несколько вариантов для руководителя.

Инструкции

По факту инструкция - это нормативный документ, который регламентирует выполнение той и ли иной работы. Каждая операция, действие, которое совершает сотрудник, должно соответствовать инструкции. В данном случае контроль - это наблюдение за отклонениями от инструкции.

Инструкции применяются в разных сферах и для разных групп работников. Например, приёмка и оформление товара на склад. Инструкцией может регламентироваться выписка бухгалтерских документов менеджером по продаже. Часто инструкции применяются в строительстве и производстве.

Отметим, что работники достаточно часто нарушают инструкции. Очень желательно, чтобы такого не происходило. В противном случае можно столкнуться с вполне измеряемыми отклонениями. Например, недостачей, неправильно оформленными бухгалтерскими документами.

Положения

Если инструкция в достаточно жёсткой форме описывает определённую операцию, то положение может касаться нескольких процессов. Положения описывают как действия сотрудников, так и параметры процесса.

Например, положение о зарплате регулирует то, как персоналу начисляется заработная плата: перечень работ, социальные выплаты, поощрения, на каких условиях и почему из зарплаты может быть удержана часть денег. Такое положение позволяет контролировать сразу несколько процессов, например, трудовую дисциплину, работу человека, начисляющего зарплату, мотивацию и стимулирование персонала. Не измеряемо? Но можно контролировать.

Положения можно писать о разных процессах. Например, о работе с клиентами, поставщиками, сторонними организациями и т.п.

Стандарты

Стандартами принято регулировать определённую часть "технологической" операции. Наиболее часто стандарты внедряются в процесс обслуживания клиентов. Иначе как оценить "хорошо или плохо" обслужили клиента? То, что клиент ушёл с покупкой не всегда означает, что его обслужили хорошо. Например, продавец не рассказал о гарантии на товар. В случае проблемы с товаром клиент вспоминает о гарантии, но ничего о ней не знает и сталкивается с дополнительными проблемами. Это может отразиться на отношении клиента к компании. С помощью стандарта все ситуации можно прописать.

Стандарт служит не только для того, чтобы, как в инструкции, описать действия сотрудников, но он является выражением маркетинговой стратегии. Если вы говорите, что вы профессионалы, то стандартом должна быть предусмотрена расширенная консультация клиента, оперативность реакции на запросы.

Таким образом, стандарт позволяет контролировать многие процессы. Стандарты могут касаться оформления рабочих документов, порядка согласования договоров, взаимодействия с другими сотрудниками и т.д.

Реально не измеримые показатели 

Если какие-то процессы, операции можно описать стандартами, инструкциями и таким образом контролировать их, то, как быть с другими показателями. Например, очень часто можно слышать такие словосочетания "лояльность клиентов", "доверие", "лояльность персонала", "удовлетворённость", "известность торговой марки". Многие авторы теорий на полном серьёзе предлагают эти показатели измерять. Например, "известность" часто "повышают" с помощью рекламы. А "лояльность" клиентов с помощью пластиковых карточек и скидок в 3-5 %.

Конечно, главным показателем лояльности клиентов является прибыль. А показателем лояльности персонала - отсутствие текучки кадров, горящие глаза и желание работать. К сожалению, это всё относится к эмоциям, которые трудно поддаются измерению. Например, отсутствие желание работать может быть одинаково связанно как с системой оплаты труда, так и с плохими отношениями в семье. Руководителю лучше не заострять внимание на этих не измеримых показателях.

Косвенные показатели

В некоторых случаях используют косвенные показатели, которые позволяют определить проблемы в работе или наоборот, позитивные моменты и сделать неизмеримые показатели более измеримыми. К таковым можно отнести, например, показатель конверсии. Данный показатель характеризует количество откликов на ваше коммерческое предложение. Например, вы разослали 100 коммерческих предложений. На 20 из них вы получили отклик, 5 человек купили ваш товар или услугу. Таким образом, ваш показатель конверсии 5 %.

Такой показатель часто применяют для анализа эффективности тех или иных каналов сбыта, работы менеджеров, сегмента рынка.

Можно использовать и косвенные методы контроля. Например, книги отзывов, рейтинг (система плюс-минус), опросы. Однако эти методы часто не являются показательными и зависят от многих, неконтролируемых факторов.

Выводы

Не стоит заострять внимание на том, чего нельзя измерить. Измеримые показатели говорят больше. Добавление в систему показателей тех, которые нельзя измерить, будет скорее управленческой ошибкой. Так как их труднее контролировать.

Для некоторых процессов используйте формальный подход (инструкции, положения, стандарты) для других косвенную оценку.

Не замыкайтесь в системе формальных отчётов и цифр. Например, о лояльности сотрудника больше расскажет личный разговор, чем опрос.