Продукт > Учет клиентов (CRM) > Новости управления организацией > Март 2026 > Названы ошибки менеджеров, мешающие получать результаты от сотрудников
Сотрудники перестали доводить дела до конца? Никто не берет на себя ответственность? Почему работники не могут сделать то, что обещали? Что если проблема не в недостатке дисциплины, мотивации или трудовой этики? Что если реальная проблема в том, что руководитель не выстроил эффективную систему ответственности в команде и сам совершает ошибки?
Бизнес-тренер, профессор с более чем 20-летним опытом работы в области бизнес-развития Дорин Маколей и известный коуч Джанель Э. Уэллс рассказывают, почему так происходит, и приводят способы решения проблемы.
Ответственность в команде никогда не возникает изолированно — она формируется совместно благодаря ясности, поддержке и психологической безопасности. Ответственность менеджера — это не просто привлечение других к ответственности, а создание условий, в которых другие могут проявлять ответственность. Для обеспечения подотчетности необходима система. Менеджерам пора перестать думать по схеме: я скажу сотрудникам, что делать, и они должны это сделать. Ожидание без поддержки — это не подотчетность, а надежда — это не система.
Менеджеру важно задавать себе следующие вопросы:
- Есть ли у сотрудника время сделать то, о чём я прошу?
- Есть ли у команды необходимые ресурсы?
- Обладают ли сотрудники полномочиями принимать решения?
- Понимают ли сотрудники, какой результат нужен и почему?
- Знают ли работники, какие компромиссы приемлемы?
- Чувствуют ли сотрудники себя в безопасности, высказывая свои опасения или запрашивая разъяснения?
Когда эти основополагающие условия отсутствуют, система ответственности в команде рушится. Менеджер может столкнуться с задержками, отговорками, уклонениями от ответственности или непостоянством в работе. Однако это не причины проблем, а их симптомы.
Когда системы неясны или плохо спроектированы, сотрудники будут находить способы обойти их даже непреднамеренно. Они могут избегать принятия ответственности, потому что это кажется рискованным. Они могут обвинять «систему», другие отделы, бюрократию или нечеткие ожидания, потому что, с их точки зрения, эти барьеры реальны. И во многих случаях они правы.
Почему так происходит?
Многим сотрудникам поручают решать задачи, когда они не имеют на это времени, полномочий или ресурсов, необходимых для успешного выполнения работы. Когда сотрудники не чувствуют себя в безопасности, поднимая эти вопросы, менеджеры непреднамеренно становятся соучастниками разрушения системы ответственности. Если сотрудники не чувствуют, что могут обратиться к вам, то вы несете такую ??же ответственность за последствия, как и они.
Что делать менеджеру
Роль менеджера заключается не просто в распределении задач, а в комплексной работе. Важно выявлять препятствия, предвидеть и устранять барьеры, мешающие сотрудникам выполнять работу. Это могут быть:
- структурные барьеры (процессы, рабочая нагрузка, ограничения ресурсов);
- межличностные барьеры (страх конфликта, боязнь разочаровать других);
- культурные барьеры (устаревшее убеждение, что оспаривание авторитета карается).
Создание культуры открытого общения, доверия и ясности требует целенаправленных действий руководителя. В этом контексте важна концепция опережающей обратной связи, разработанная Маршаллом Голдсмитом, и концепция мышления роста Кэрол Двек. Обе концепции подчеркивают важность обучения, непрерывного совершенствования и движения вперед, а не зацикливания на обвинениях или прошлых ошибках.
- Опережающая обратная связь смещает акцент с того, что пошло не так в прошлом, на то, что можно сделать по-другому в будущем. Подход перенаправляет разговор на возможности, перспективы и конкретные шаги. Вместо того чтобы говорить: «Вы не уложились в срок», скажите: «Для следующего проекта давайте обсудим, какая поддержка или ресурсы вам понадобятся, чтобы сделать всё вовремя». Это снижает защитную реакцию и повышает уровень сотрудничества.
- Мышление роста подкрепляет идею о том, что способности и навыки не являются фиксированными качествами, а могут развиваться благодаря усилиям, обратной связи и обучению. Важно подходить к разговорам об ответственности с любопытством, а не с осуждением. Задавайте сотрудникам вопросы:
- Что помешало решить задачу?
- Чему вы научились из этого?
- Как нам обеспечить успех в следующий раз?
Это смещает акцент с обвинения на развитие и побуждает сотрудников брать на себя ответственность за свои ошибки не потому, что они боятся наказания, а потому, что чувствуют поддержку в процессе обучения.
Когда ожидания ясны, а сотрудники чувствуют поддержку, ответственность становится выбором, а случаи невыполнения обязательств перестают быть системными. Улучшается выполнение задач, укрепляется доверие, а результативность становится не просто ожиданием, а общим обязательством.
Настроить эффективную систему обратной связи поможет автоматизация управления командой с помощью CRM-системы «Простой бизнес». Выберите версию «Простого бизнеса» для вашего вида деятельности, делегируйте задачи сотрудникам и анализируйте показатели эффективности и результаты с помощью встроенной аналитики. Удобные инструменты коммуникаций — мультичаты, видеосовещания, комментарии, звонки — помогут выстроить прозрачную и эффективную систему обратной связи.
