Продукт > Учет клиентов (CRM) > Новости управления организацией > Март 2026 > Как компаниям избежать «тихого увольнения»?
«Тихое увольнение» — это ситуация, которая не всегда заметна сразу. Снижается вовлеченность сотрудников, они ограничиваются должностной инструкцией. Но этот термин можно применить и к самим компаниям: бизнес может «тихо увольнять», сокращая инвестиции в инновации, социальную ответственность и развитие сотрудников, особенно сейчас, в нестабильные времена.
Однако вместо того чтобы воспринимать неопределенность как сигнал к отступлению, руководителям следует подумать о том, к чему сегодняшние ограничения могут привести в долгосрочной перспективе. Итак, что же могут сделать руководители?
Последствия могут быть долгосрочными
Последние годы отмечены растущей экономической и политической неопределенностью. В этот период многие фирмы, которые когда-то занимали публичную позицию по социальным вопросам, замолчали в отношении таких инициатив, как инновации и корпоративная социальная ответственность. Организации также сократили инвестиции в сотрудников — сокращая оздоровительные программы, льготы и профессиональное развитие, сохраняя при этом только основные операции. Об этом редко громко объявляют. Вместо этого компании постепенно сворачивают свою деятельность, ограничивая усилия тем, что необходимо для соблюдения нормативных требований, сохранения прибыльности и конкурентоспособности в краткосрочной перспективе. И всё это в совокупности имеет прямое отношение к такому явлению, как «тихое увольнение».
«Последствия могут сказаться не только в рамках одного финансового квартала. Сотрудники могут почувствовать, что компания отступает. Отношения с компанией, которая когда-то инвестировала в возможности для обучения, разнообразие и корпоративную культуру, могут стать формальными. Это может подорвать моральный дух сотрудников и дать им понять, что их усилия не вознаграждаются и не ценятся, что может подтолкнуть их к «тихому увольнению» или даже к подаче реального заявления об увольнении», — считает Хаоин (Хоуи) Сюй, доктор философии, доцент Школы бизнеса Технологического института Стивенса вместе с коллегами Жюстин Эрве и Хивон Ох.
- Это также может подорвать доверие к бренду и лояльность заинтересованных сторон.
- Компании могут столкнуться с репутационными потерями и снижением продаж, поскольку потребители сочтут их действия непоследовательными или неискренними и перестанут покупать продукцию бренда.
- Это может привести к снижению конкурентоспособности, особенно по сравнению с компаниями, которые по-прежнему открыто заявляют о своей приверженности целям.
Что могут сделать руководители?
1. Взгляните на себя со стороны. Подобно животным, реагирующим инстинктивно или из страха, организации могут начать отходить от своих основных приоритетов, когда будущее кажется неопределенным. Такая реакция может происходить неосознанно, как рефлекторная попытка сохранить ресурсы в неспокойные времена. Руководители должны провести тщательный анализ приоритетов, поведения и инвестиций своей организации, чтобы понять: где замедлилась или прекратилась работа? Решения принимаются из страха или по необходимости?
Пример. В первые дни пандемии многие компании приостановили набор сотрудников и отложили планы по расширению. В отличие от них, Бен Миникуччи, генеральный директор авиакомпании Alaska Airlines, занял смелую позицию: вместо того чтобы отступать, авиакомпания заказала больше самолетов и наняла тысячи сотрудников в 2021-2022 гг. К началу 2023 года результат был очевиден: Alaska смогла удовлетворить растущий спрос после пандемии, в то время как конкуренты пытались наверстать упущенное. Это отражает суть стойкости: не просто преодолевать трудности, но использовать их как возможность для стратегического обновления.
2. Сместите фокус с краткосрочного выживания на долгосрочную перспективу. Чтобы краткосрочные меры реагирования на неопределенность не лишили компанию ее будущих преимуществ, руководителям необходимо целенаправленно пересматривать долгосрочные цели. Главное — сохранить стратегические инициативы, которые укрепляют идентичность компании и ее основные обязательства, особенно если эти обязательства требуют долгосрочных инвестиций. Вместо того чтобы спрашивать: «Что сейчас безопасно?», руководители должны задаться вопросом: «К чему мы стремимся? Как эти решения будут выглядеть через пять или десять лет?» Организационная энергия должна соответствовать долгосрочной цели, а не сиюминутному спокойствию.
Такая последовательность помогает сохранять доверие и выделяться на фоне конкурентов в глазах заинтересованных сторон.
3. Ориентируйтесь на заинтересованные стороны, а не только на заголовки. Несмотря на то, что политическая и социальная обстановка оказывает давление, лидеры могут прислушиваться к мнению тех, кто для них важнее всего: сотрудников, клиентов и долгосрочных инвесторов. Вместо того чтобы спрашивать: «На что, согласно последним новостям, нам следует отреагировать?», лидеры могут спросить: «Что действительно важно для людей, которым мы служим?» Проведение исследований или регулярный сбор обратной связи помогут организациям ориентироваться на потребности заинтересованных сторон и не поддаваться влиянию сиюминутных факторов.
4. Воспринимайте неопределенность как возможность. Неопределенность не обязательно приводит к ступору. Переосмысление может подтолкнуть к действию. Вместо того чтобы воспринимать неопределенность как сигнал к отступлению, лидеры могут воспринимать ее как возможность для экспериментов и адаптации. Вместо того чтобы спрашивать: «От чего нам следует отказаться, пока ситуация не стабилизируется?», лидеры могут спросить: «Как нам адаптироваться и оставаться верными своей цели, несмотря на неопределенность?» Такое психологическое переосмысление помогает сохранять динамику и побуждает организацию к активному вкладу, а не к выжидательной позиции.
Пример. После землетрясения в Тохоку в 2011 году Toyota отказалась от бережливой модели «точно в срок», предполагающей отказ от складских запасов, в пользу стратегии «на всякий случай», при которой компания начала создавать буферные запасы, чтобы лучше адаптироваться к перебоям в поставках. Такое изменение, основанное на стратегическом переосмыслении, оказалось критически важным в период дефицита полупроводников во время пандемии, что в конечном итоге превратило неопределенность в устойчивость.
Использование неопределенности для укрепления целей
«Итак, периоды неопределенности не просто проверяют стратегию компании на прочность. Они показывают, как она мыслит. Если руководители принимают турбулентность за сигнал к отступлению, они рискуют отдалиться от сотрудников, отказаться от долгосрочных обязательств и подорвать доверие заинтересованных сторон. Однако это не является неизбежным. В таких областях, как социальная ответственность и инновации, контрциклические инвестиции — смелые вложения, сделанные в то время, когда другие отступают, — свидетельствуют о том, что приверженность делу не исчезает, когда меняется ситуация в мире», — говорит Хаоин (Хоуи) Сюй.
Кроме того, в условиях неопределенности важно грамотно и бережно оптимизировать рабочие процессы. С помощью CRM-системы «Простой бизнес» можно повысить эффективность работы руководителя и сотрудников, вести аналитику бизнеса, выстроить управление проектами и задачами, своевременно обсуждать возникающие вопросы в мультичатах, экономить время за счет коллективной работы над задачами, использования оперативной связи с персоналом, интеллектуальной почты и шаблонов документов. Выберите подходящую версию «Простого бизнеса» и экономьте более 24 часов в месяц.
