Продукт > Учет клиентов (CRM) > Новости управления организацией > Май 2026 > Названы причины, по которым гибридный формат работы может привести к проблемам
При гибридной работе приходится искать компромиссы. Если решения о том, где будет выполняться удалённая работа, часто принимаются на уровне политики, то вопросы границ, особенно в отношении времени, доступности и оперативности реагирования, остаются открытыми или делегируются на усмотрение менеджеров и сотрудников. Это может привести к противоречивым ожиданиям и растущему недовольству. Проблеме стратегического контроля границ посвящена недавняя теоретическая статья М.Б. Перриджино и Р. Равиндрана (2025). Ее основные моменты приводит Мэтт Грейвич, доктор философии, профессор Университета Сент-Луиса.
Стратегический пограничный контроль
По данным некоторых опросов, значительная часть сотрудников в ситуации неопределенных границ активно ищет новую работу (Morgan McKinley, 2025). Это недовольство указывает на более глубокую проблему, которая иногда связана не столько с выбором курса, сколько с тем, как вообще принимаются решения о границах.
По сути, стратегический пограничный контроль отражает то, как организации адаптируют контроль и координацию в условиях, когда прямой надзор ограничен. Удаленный и гибридный форматы не просто перемещают работу в другое место, они требуют от организаций принятия решений о том, как структурировать участие сотрудников, как происходит координация и как организован доступ к их времени и вниманию.
Итак, какие же основные проблемы могут возникать?
- Ожидания в отношении времени, доступности, оперативности реагирования и координации часто формируются на основе общих норм и управленческих решений, а не централизованных правил. Это отражает практическую сложность полного определения границ для различных ролей, задач и взаимозависимостей.
- Рассмотрим распространенный гибридный формат, при котором сотрудники должны находиться в офисе два-три дня в неделю, а в остальные дни работать удаленно. В правилах четко прописано, где должна выполняться работа, но часто остаются открытыми вопросы о доступности, оперативности и координации в удаленные дни.
- Команды решают эти вопросы с помощью устоявшихся правил: когда назначаются совещания, как быстро отвечают на сообщения и какие показатели доступности свидетельствуют о вовлеченности. Со временем эти правила определяют порядок координации работы, даже если они никогда не были сформулированы в виде формальных ограничений.
- С этой точки зрения контроль границ не является чем-то однозначно положительным или проблематичным. Разные виды деятельности выигрывают от разных конфигураций границ. Для одних задач требуется тесная координация и быстрая реакция, для других — изоляция и возможность сосредоточиться на работе. Таким образом, вопрос заключается в том, как распределяются решения о границах и насколько они соответствуют требованиям работы.
- Таким образом, стратегический контроль границ лучше всего понимать как управление компромиссами, а не как выбор между гибкостью и жесткостью.
- Решения, касающиеся местоположения, времени, доступности и координации, неизбежно влияют друг на друга, и акцент на одном аспекте при игнорировании других меняет восприятие работы. Если эти аспекты соответствуют требованиям задачи, стратегии контроля границ могут способствовать как координации, так и автономии. В противном случае может возникнуть напряжение, поскольку трудно найти баланс между компромиссами.
Компромиссы, связанные с неопределенностью границ
Когда организации не устанавливают четкие границы, сотрудники не просто пользуются предоставленной гибкостью. Они интерпретируют эту неопределенность и корректируют свое поведение в соответствии со своими выводами. Такая интерпретация — не столько ошибка в проектировании, сколько предсказуемое последствие предоставления свободы действий.
- При отсутствии четких указаний люди ориентируются на сигналы: на то, как быстро реагируют другие, кто и когда назначает встречи, какое поведение замечают и поощряют. Эти сигналы служат неформальными заменителями официальных ожиданий, особенно когда критерии оценки меняются или определены лишь частично. Со временем сотрудники формируют рабочие представления о том, что «имеет значение», используя всю доступную им информацию.
- Некоторая двусмысленность сохраняет гибкость и позволяет подстраивать поведение под требования ситуации. В то же время она порождает неопределенность в отношении того, как будут интерпретированы те или иные решения. В таких условиях люди склонны отдавать предпочтение вариантам, которые снижают предполагаемый риск. Быть отзывчивым кажется безопаснее, чем быть недоступным. Присутствовать на мероприятии кажется безопаснее, чем отказаться от участия.
- Компромисс заключается в том, что эти подразумеваемые ожидания редко обсуждаются. Они остаются индивидуальными и условными, а это означает, что сотрудники могут реагировать не столько на четкие требования, сколько на собственные представления о том, что может быть замечено или повлечет за собой наказание. Со временем контроль границ смещается из сферы политики в сферу психологии: доступность становится сигналом о заинтересованности, отзывчивость — показателем вовлеченности, а умение произвести впечатление — неосознанной частью работы.
- Важно отметить, что все это не обязательно происходит из-за злого умысла. Оставлять границы открытыми может быть осознанным решением, направленным на сохранение конфиденциальности и гибкости. Но когда неопределенность заменяет общее понимание, баланс смещается в сторону осторожности, а не координации, и издержки ложатся на сотрудников неравномерно.
Важно вовремя корректировать подход к границам
Решения о том, какую степень структурированности и свободы действий следует допустить, редко принимаются единожды. Они требуют постоянной корректировки по мере изменения ролей, задач и взаимозависимостей. Если относиться к этим решениям как к административным мелочам, а не как к противоречиям в структуре, вносить коррективы будет сложнее.
Эта проблема усугубляется тем, что пандемия навсегда изменила представление многих сотрудников о том, какой может быть работа. Теперь многие готовы к большей гибкости — и часто ожидают ее, — поэтому неопределенность в отношении границ допустимого становится все более нетерпимой. В то же время четкое определение границ может подорвать ту самую гибкость, которую ценят сотрудники. Организации оказываются в затруднительном положении, а не просто делают неправильный выбор.
Это помогает понять, почему гибридный формат работы часто воспринимается как сложный. Теоретически он сочетает в себе лучшее из двух миров. На практике же он требует от организаций сочетания стратегий, которые тянут в разные стороны: в одних областях сохраняется свобода действий, а в других — жесткая структура. Если эти компромиссы не осознаются и не пересматриваются, может нарастать напряжение, и в целом разумная политика начинает казаться обременительной.
Стратегический контроль границ не требует идеального прогнозирования или жестких правил. Он требует понимания того, что решения о том, где, когда и как будет выполняться работа, неразрывно связаны между собой и что не существует единого «правильного» баланса для всех контекстов. Сложность заключается в том, чтобы осознанно справляться с неопределенностью.
Когда этот баланс нарушается, недовольство не вызывает удивления. Это сигнал о том, что компромиссы, на которые приходится идти, изменились и нужно пересмотреть подход. Это согласуется с более обширными данными, которые показывают, что результаты удаленной и гибридной работы зависят не столько от общих правил, сколько от того, как организации справляются с неизбежными компромиссами (Гравич и др., 2023).
Выстраивать управление штатными и удаленными сотрудниками, задачами и проектами помогает CRM-система «Простой бизнес». Широкий функционал системы позволяет вести аналитику, общаться с сотрудниками любым удобным способом, назначать проекты, задачи и дела и многое другое. Выберите отраслевое решение «Простого бизнеса» для вашей сферы и комплексно автоматизируйте управление всеми процессами организации.
