Планы продаж — это не прогнозы

Обычно, для стимулирования менеджеров по продажам и финансового планирования, используют планы продаж. Не редко, проблема в методике планирования.

Есть несколько вопросов, которые делают обычные планы продаж неэффективным инструментом:

• завышение показателей снижает мотивацию сотрудников, делает нереалистичным финансовое планирование;
• занижение показателей снижает потенциал для развития и мотивацию для менеджеров;
• не гарантируют указанный результат;
• не позволяют оценить количество ресурсов, которые привлекаются для продаж;
• не дают возможности проанализировать причины успеха или неудачи

Немалая часть литературы по планированию продаж на эти вопросы просто не ответит

Методика составления плана продаж

Начнём с методики. Как обычно составляют планы продаж в компаниях? Берут показатели за прошлый год, добавляют некий процент «на развитие» и даёт менеджерам по продажам. В лучшем случае делают некий анализ рынка, с изучением долей, охвата и т.п. Такая методика не учитывает как возможный потенциал, так и возможные угрозы для продаж. Отсюда цифры планов представляются как взятые с потолка.

Чтобы цифры не брались с потолка, теоретики управления предлагают собирать персонал для составления планов продаж. Суть в том, что сотрудники сбыта лучше знают своих клиентов и могут вывести реальные цифры. Но и при таком подходе не учитывается потенциал и угрозы. К тому же сотрудники часто заинтересованы в занижении реальных цифр.

Интересно то, что планы продаж доводятся только до менеджеров по продажам или сбытовых служб. А другие работники разве не участвуют в процессе? Практический анализ во многих организациях выявляет то, что на сбыт может влиять даже организация работы в бухгалтерии.

Конечно, немалая часть литературы рассматривает планы продаж, только как инструмент стимулирования работников сбыта. Но такой подход явно несовершенный. План продаж превращается в прогноз желаний руководителя. Он оторван от реальных возможностей, ограничений и внешних факторов, как негативных, так и позитивных. Ответственность за выполнение планов продаж лежит только на отделе сбыта. Это разрывает целостность процессов деятельности организации и снимает ответственность за эффективную работу с других людей. В итоге такое планирование, на практике, получается не достаточно эффективным.

Основная проблема планирования продаж в том, что на практике трудно оценить возможности рынка и его объёмы.

Чтобы составить план продаж необходимо обратится к своей стратегии и тактике. Если вас не удовлетворяет объём продаж, то что-то не так на этих уровнях планирования. Необходимо оценить возможности и угрозы.

Кроме этого стоит оценить ориентировочные объёмы рынка. Это легче сделать, если вы работаете не с конечными потребителями. Рынки конечных потребителей более сложные для анализа и часто требуют специфического подхода.

Внесение изменений в тактические планы, собственно, и даст возможность составить оперативные планы продаж - они будут программой действий для реализации тактических и стратегических целей.

Чтобы планы продаж не основывались на прогнозах лучше установить относительные показатели. Например, за 100 % берутся показатели продаж за аналогичный период прошлого года. После чего можно установить планку роста, например 10 %. Если рынок ограничен из-за высокой конкуренции, роста цен и т.п., то имеет смысл удержать продажи на уровне прошлого года или установить границу снижения, например не более -5%.

Далее план продаж должен иметь программу, то есть за счёт каких действий удастся удержать или повысить уровень продаж. Это может быть оптимизация процессов в организации, и не только в сбыте. Если есть проблема в самом процессе сбыта, то нужно внедрять новые техники продаж, проводить тренинг менеджеров по сбыту, можно привлекать новых клиентов, расширять географию. Не лишняя и работа с поставщиками в виде получение бонусов от них для снижения отпускных цен. Оптимизация затрат внутри организации также позволяет снизить цены или повысить прибыльность продаж.

Желательно в планах продаж учитывать сезонность, колебания курсов валют. Не лишняя и оценка клиентов. Если ваши клиенты зависят от бюджетных денег, кредитов, то любые негативные изменения в экономике могут сделать их неплатежеспособными.

Финансовый план

Заключительный этап финансовый план. Вам потребуются оборотные средства (закупка товара, сырья, оплата труда) и дополнительные средства. К дополнительным средствам можно отнести затраты на рекламу, продвижение, средства коммуникаций (оплата телефонных переговоров сотрудников сбыта, командировок, поездок по городу).

После чего, разделы плана можно, в качестве задач, доводить до соответствующих работников. Контролируя выполнение задач, вы делаете продажи управляемыми и пригодными для анализа.

План продаж не должен ограничиваться прогнозами и желаниями. Если из плана продаж сделать инструмент управления, то можно повысить эффективность компании, а также сделать процесс продаж управляемым и зависимым от конкретных действий руководителя.