Наверх

Продукт > Учет клиентов (CRM) > Новости управления организацией > Июнь 2021 > Какие ключевые качества нужны лидерам в «новой реальности»

Какие ключевые качества нужны лидерам в «новой реальности»

Интересные статьи в сфере бизнеса. Помогаем развиваться, делимся советами и личным опытом | CRM «Простой бизнес»

Компания BTS опросила десятки руководителей высшего звена о том, как они отреагировали на экономический кризис 2020 года, возникший в связи с пандемией. Опрос позволил выделить черты лидеров, которым далось успешно преодолеть сложности. До марта 2020 года лидеры с такими качествами составляли меньшинство. Теперь же эти черты жизненно необходимы для будущего успеха. Что же это за качества?

Для лидеров 2020 год был непростым. Глобальный кризис в области здравоохранения быстро и болезненно изменил то, как мы работаем и живем. Лидерам приходилось помогать сотрудникам справляться с высоким уровнем стресса и реагировать на проблемы быстрее, чем когда-либо. Будущее с головокружительной скоростью принесет еще более непредсказуемые изменения, поэтому лидеры должны подготовиться к решению серьезных проблем в ближайшие годы.

«Исследование показало, что многие лидеры, которые до кризиса были успешными, испытывали трудности. Фактически, 2020 год действовал как ускоритель изменений, и черты, которые до этого были обнаружены только у меньшинства лидеров, стали важными для процветания в нашей «новой реальности». Но почему? Ответ прост: 2020 год требовал, чтобы лидеры проявляли чуткость, решали острые вопросы, смотрели за пределы своей компании, отказывались от процессов в пользу результата, доверяли своим сотрудникам и мгновенно реагировали на изменения», говорит руководитель практики лидерства BTS Джерри Коннор.

Итак, успешные лидеры «новой реальности»:

1. Ставят сострадание выше профессионализма старой школы.

Какие ключевые качества нужны лидерам в «новой реальности»

Согласно опросу Gallup, количество сообщений о ежедневном беспокойстве среди сотрудников, работающих полный рабочий день, увеличилось с 37% в 2019 году до 60% в 2020 году.

Старый подход к руководству «мы говорим только о бизнесе» может сработать в стабильные времена. Но когда сотрудники испытывают эмоциональные трудности и, возможно, финансовые, все меняется. Мы достигли точки, когда организации больше не могут обходить стороной такие деликатные темы, как психическое здоровье. Сотрудники требуют таких разговоров, и многие руководители чувствуют себя уязвимыми. Успешными были те лидеры, кто имел смелость говорить на эмоциональные (и даже спорные) темы, тем самым вовлекая своих сотрудников на явно личном уровне. Они поняли, что перемены начинаются с обсуждения сложных вопросов. Они должны подумать, как протянуть руку помощи своим сотрудникам и их сообществам. Им следует отдавать предпочтение состраданию перед профессионализмом и привыкать к личным разговорам без каких-либо целей, кроме углубления собственного понимания.

2020 год также стал годом, когда лидеры чувствовали себя ответственными за общественное влияние, чего они никогда раньше не чувствовали. До 2020 года можно было работать в рамках относительно слабого набора этических устремлений, но лидеры обычно исходили из предположения, что решения должны приниматься в первую очередь через коммерческую призму. Прошлый год потребовал от руководителей глубокого понимания того, как их бизнес-решения влияют на мир в целом.

«Компании отреагировали на пандемию по-разному. Например, крафтовые винокурни в Висконсине переоборудовали часть своих линий на производство дезинфицирующего средства для рук, которое предлагали бесплатно, хотя их бизнес находился в затруднительном положении. Но у них уже были такие прочные связи со своими местными сообществами, что они все равно понимали важность принятия подобных позитивных мер», приводит пример Джерри Коннор.

2. Меньше сосредоточены на процессах и больше на результатах.

Одной из общих черт лидеров, которые изо всех сил пытались найти свою опору в 2020 году, была чрезмерная зависимость от процессов, замедляющих изменения. Когда разразился кризис, эти лидеры смотрели в прошлое в поисках подсказок о будущем и пытались «управлять» изменениями как всегда. Такой подход был проблематичным по двум причинам: во-первых, большинство из нас никогда не видели массовых блокировок, вызванных пандемией, поэтому прошлое не предлагало никаких полезных моделей для предсказания будущего. Во-вторых, традиционное управление изменениями предполагает, что изменение это линейный процесс с  началом, серединой и концом, но сегодня директора все чаще вынуждены руководить в среде, где изменения являются постоянными. Лидеры, которые преуспели в непредсказуемой среде, созданной глобальным кризисом в области здравоохранения, это те, кто уже был готов к переменам. Это лидеры, которые больше заботятся о результатах, чем о процессах, что позволяет им быстро реагировать на меняющиеся условия.

«Показательный пример Медицинский центр детской больницы Цинциннати, который смог резко расширить свои возможности телемедицины за считанные недели, хотя его модели данных предполагали, что это займет несколько лет. В нашем исследовании другой руководитель рассказал историю о переводе 14 000 сотрудников головного офиса на удаленную работу. Если бы компания даже подумала о таком изменении при нормальных условиях, она бы потратила месяцы на этапы оценки и внедрения. Однако, не имея лишнего времени, руководители ставили цели, доверялись своим сотрудникам и совершили переход всего за пять дней», говорит  Джерри Коннор.

Теперь руководители осознают, что самые большие препятствия на пути к смелости и скорости не технические ограничения. Скорее всего, истинными ограничивающими факторами являются предвзятые представления о том, что возможно. Чтобы добиться успеха в будущем, где всегда надвигается следующий кризис, лидеры должны принимать перемены как константу. Если руководители всегда ожидают, что условия могут измениться, они могут заменить традиционные процессы прогнозирования экспериментами с быстрым циклом. Лидерам следует прекратить попытки планировать и предсказывать будущие сценарии. Вместо этого им стоит предпринять действия, наиболее подходящие в данный момент, и скорректировать свой подход по мере появления данных.

3. Принимают силу незнания.

Многие лидеры во время кризиса были жертвами «синдрома супергероя» или стремились сделать храброе лицо перед своими сотрудниками, чтобы продемонстрировать силу и опыт. Напротив, лидеры, которые смогли лучше всего пережить кризис, были теми, кто признал, что у них не было ответов на все вопросы. Отказ от потребности проявлять силу и быть всеведущим создает согласие работать по-другому. Это позволяет командам взять на себя ответственность за изменения и быстрее на них реагировать. Это не означает, что лидеры должны поддаваться импульсу и признать свои слабости. Скорее, это означает необходимость собрать всех самых умных людей и спросить: «Как вы думаете, как нам с этим справиться?» Когда лидеры не заняты попытками держать мир на своих плечах, это дает им возможность сосредоточиться на важных вещах.

2020 год навсегда изменил бизнес-ландшафт, и последующие меры, вероятно, повлияют на то, как организации будут преодолевать сложности 2021 года. Мир останется беспорядочным, а это значит, что лидеры должны научиться вести «беспорядочный образ жизни». Они должны перейти от выжидательного мышления к ведению бизнеса, основанному на принципах «проверять и учиться». Те, кто всегда ожидает перемен, не боится неизведанного и придерживается чисто человеческого подхода, будут идеально подготовлены к тому, что может принести будущее.

А реализовывать планы и задачи в постоянно меняющихся условиях, управлять удаленной командой и выстраивать эффективные взаимоотношения с клиентами вам поможет широкий инструментарий CRM-системы «Простой бизнес» (подходит для различных сфер бизнеса).

Директор департамента развития CRM «Простой бизнес» | Ирина Лой

Автор: Ирина Лой, директор департамента развития CRM «Простой бизнес»

Комментарии