Наверх

Продукт > Учет клиентов (CRM) > Новости управления организацией > Июль 2021 > Правда о вовлеченности сотрудников, которую никто не хочет слышать

Правда о вовлеченности сотрудников, которую никто не хочет слышать

Как увеличить вовлеченность персонала? Узнайте, как получить максимальную отдачу от своей команды. 5 простых шагов которые Вам помогут.

Когда вы примете эту правду, вы сможете создать культуру устойчивого успеха.

Высоко вовлеченные сотрудники – это один из столпов успеха в бизнесе. Понятно, что чем больше увлечены ваши люди, тем лучше будет ваша компания. Вот 5 истин о вовлеченности сотрудников, которые вам нужно знать, если вы хотите создавать заинтересованные команды и получать выгоду.

1. Почти две трети сотрудников вашей организации не работают.

Первый шаг на пути к выздоровлению – это признать, что у вас есть проблема. Однако большинство компаний не верят, что у них есть проблема. Они заявляют, что их компании достигают поставленных целей и что производительность соответствует средним показателям для их сектора. Но каждый год Gallup проводит опрос вовлеченности, который показывает, что в среднем 64 процента сотрудников не вовлечены в общее дело. Скорее всего, если вы не номер 1 в своем секторе, почти две трети вашего персонала не задействованы. Другими словами, если бы ваш бизнес был лодкой, то расклад получился бы такой: примерно на каждые два человека, которые упорно гребут к вашим целям, один сотрудник гребет в противоположном направлении, а остальные – просто пассажиры. Представьте себе преимущества, если бы все гребли в одном направлении.

2. Большая часть денег, потраченных на усиление уровня вовлеченности сотрудников, тратится зря.

Каждый год компании тратят миллиарды на программы вовлечения сотрудников. Тем не менее, каждый год цифры почти не меняются.

«На мой взгляд, это потому, что такие программы лечат симптомы, а не настоящие первопричины. У них может быть временное улучшение, но со временем их влияние ослабевает. Устойчивые улучшения достигаются за счет предоставления людям возможностей, развития их навыков и предоставления положительных отзывов и признания их усилий. Тем не менее, я редко вижу, чтобы эти вещи были включены в программы», – говорит автор рекомендаций – эксперт по лидерству, спикер и тренер Global Gurus Top 10 Гордон Тредголд.

3. Не сотрудники несут ответственность за отсутствие вовлеченности.

Так легко обвинить сотрудников в недостаточной вовлеченности. Учитывая, что большинство программ нацелено на сотрудников, было бы справедливо предположить, что именно в этом, по мнению большинства компаний и отделов кадров, кроется проблема.

Но, по данным Gallup, менеджеры – это те, кто оказывает самое значительное влияние на вовлеченность, на их долю приходится около 70 процентов вариаций в оценках вовлеченности сотрудников. Не будем забывать, что менеджеры напрямую влияют на свои команды, поскольку большинство сотрудников уходят из-за менеджеров, а не из-за компаний.

Руководители – это те, кто несет ответственность за вовлеченность сотрудников. Поскольку менеджеры несут ответственность за результаты, повышенная вовлеченность поможет добиться результатов. Вовлеченность должна быть основной целью менеджера, потому что, как только она будет достигнута, все остальное приложится.

4. Менеджеры менее вовлечены, чем сотрудники.

Большая проблема в том, что менеджеры даже менее вовлечены, чем сотрудники. Результаты опроса, проведенного Gallup в 2015 году, показали, что 65 процентов менеджеров не вовлечены в общее дело. Вы не можете зажечь огонь влажной спичкой, а отстраненные менеджеры никогда не будут привлекать сотрудников. Компаниям было бы намного лучше, если бы их программы были сосредоточены на привлечении лидеров и менеджеров, поскольку это затем поможет развить культуру взаимодействия. Если лидерам все равно, то чего ждать от их команд?

5. Без расширения возможностей вовлеченность бесполезна.

Ваши проблемы не заканчиваются только потому, что у вас есть заинтересованная команда. Ваши команды также должны быть наделены полномочиями. Когда группы вовлечены, они стремятся достичь поставленных перед ними результатов и целей. Но для этого они должны быть наделены полномочиями, у них должны быть ресурсы и инструменты, необходимые для достижения результатов. Это позволяет им поверить в то, что они могут добиться успеха. Взаимодействие без расширения возможностей похоже на наличие мощного двигателя, не связанного с колесами. Желание есть, а возможности нет. Это приведет к разочарованию и демотивации.

Только когда вы примете эти истины, вы сможете создать культуру высокой производительности, обеспечивающую устойчивый успех. Кстати, именно поэтому современные решения для бизнеса, например, CRM-система «Простой бизнес», направлены на выстраивание эффективных взаимодействий и удобной обратной связи между сотрудниками и менеджерами.


Директор департамента развития CRM «Простой бизнес» | Ирина Лой

Автор: Ирина Лой, директор департамента развития CRM «Простой бизнес»

Комментарии