Продукт > Учет клиентов (CRM) > Новости управления организацией > Июнь 2026 > Названа настоящая причина, по которой лидеры не могут отключаться от работы
Если генеральный директор считает свою неспособность отключиться от работы признаком настоящего лидерства, а постоянная доступность становится культурным эталоном, то увеличивается риск выгорания, снижается уровень психологической безопасности и отстраненности. Что на самом деле скрывается за вашим стремлением всегда быть на связи и что с этим делать? Рекомендации дает эксперт в области психического здоровья и личностной трансформации, доктор философии, автор книг Ади Джаффе.
Это проблема не только генерального директора:
она повторяется на всех уровнях организации
Менеджер среднего звена, который назначает совещания на время обеда не потому, что они нужны, а потому, что боится показаться недостаточно вовлеченным. Директор, который отвечает на несрочные сообщения в 11 вечера не для того, чтобы продвинуть работу, а чтобы показать, что он на связи. Руководитель команды, который за три года ни разу не взял полноценный отпуск, называя это преданностью делу.
По отдельности каждое из этих проявлений выглядит как добросовестность. Вместе они представляют собой культурный дрейф: медленный, незаметный и редко получающий название до тех пор, пока не будет нанесен ущерб.
Почему умные и трудолюбивые лидеры не могут сбавить темп
«Просто лучше выстраивайте границы».
«Введите правило не писать по электронной почте после 20:00».
Таковы типичные рекомендации.
«Но если бы все было так просто, мы бы уже давно это сделали. Есть еще и культурный аспект, о котором стоит упомянуть. Мы создали целый архетип лидера, основанный на идее о том, что настоящая сила — это когда ты никогда не останавливаешься, никогда не просишь о помощи, никогда не отступаешь. Я называю это мифом о непоколебимом лидере, и самый яркий его пример — генеральный директор, который всегда на связи», — говорит Ади Джаффе.
Если не обращать внимания на неспособность отключиться от дел как на проблему с дисциплиной, можно упустить из виду то, что происходит на самом деле. Что-то же этому способствует!
«В моей работе с руководителями я часто сталкиваюсь с тем, что лидеры, которые действительно не могут отключиться от дел и проверяют телефон в полночь не потому, что там что-то срочное, а потому, что альтернатива невыносима, почти всегда попадают в одну и ту же ловушку», — продолжает Ади Джаффе.
Это триггеры: скрытые эмоциональные факторы, лежащие в основе видимого поведения. Поведение обретает смысл, когда вы понимаете, что оно защищает. Проблема в том, что оно больше не служит интересам человека, команды или организации.
Вот три самых распространенных триггера:
1. Идентичность сливается с ролью. Для многих успешных лидеров роль — это не просто то, что они делают, это то, кто они есть. В тот момент, когда закрывается ноутбук, возникает неприятное чувство: кто я без этого? Работа стала частью личности, и отказ от нее, даже временный, вызывает ощущение, будто ты исчезаешь. Это не лень и не плохой тайм-менеджмент. Эта идентичность полностью строится вокруг продуктивности, которая не подвергалась сомнению ни в прошлом, ни в настоящем.
2. Контроль тревоги. Некоторые руководители остаются на связи не потому, что им нужно действовать, а потому, что не знать, что происходит, для них невыносимо.
3. Ценность равна результату. Многие лидеры выросли в семьях, где любовь зависела от достижений. Отдых вызывал подозрения, а продуктивность считалась доказательством ценности. Этот сценарий не исчезает, когда вас повышают. Он облекается в профессиональную форму. «Меня волнуют результаты». «Я предан делу». И это может быть правдой. Но в основе часто лежит гораздо более древнее убеждение: если я перестану работать, я перестану быть значимым.
Такое поведение кажется логичным, если проследить его истоки. Проблема в том, что оно никому не приносит пользы — ни руководителю, ни команде, ни следующему циклу работы.
Что делать вместо этого
Не пытаться в одиночку справиться с вынужденным отпуском. Не устанавливать таймеры для приложений. Это поверхностные решения проблемы, требующей комплексного подхода. Итак:
1. Подумайте, что вас отвлекает. В следующий раз, когда вам захочется проверить телефон воскресным вечером, хотя ничего срочного не происходит, не просто сопротивляйтесь этому желанию. Спросите себя: Что я боюсь упустить? Что может случиться, если я этого не сделаю? Какой дискомфорт я пытаюсь унять, отвечая на сообщения? Ответ — это прямой указатель на то, что вас отвлекает. Запишите его. Для начала достаточно одного слова.
2. Осознанно отделяйте свою личность от роли. Выделите один час в день, когда вы не будете думать о работе. Прогуляйтесь, займитесь спортом, проведите время с детьми, оставив телефон в другой комнате. Цель не в том, чтобы все уравновесить. Это доказательство того, что вы существуете и имеете значение вне своей роли. Необязательно делать это идеально, но делать это нужно.
3. Показывайте на своем примере то, чего вы на самом деле хотите. Самый действенный способ повлиять на корпоративную культуру, доступный любому руководителю, — это демонстрировать идеальное поведение. Заботиться о себе, а также быть ответственным и отзывчивым — это и есть настоящее моделирование. Одно электронное письмо, которое подождет до понедельника. Один свободный день, когда можно никуда не торопиться. Корпоративная культура меняется благодаря моделированию, а не приказам.
Чтобы не доводить дело такой ситуации, важно грамотно выстраивать управленческие процессы. Так, с помощью CRM «Простой бизнес» можно комплексно автоматизировать управление всеми процессами компании, выстраивать ежедневное планирование задач, поручений и встреч, эффективно делегировать и вести совместную работу со штатными и удалёнными сотрудниками. Выбирайте подходящую версию «Простого бизнеса» и обсуждайте идеи и проекты в мультичатах, комментариях и на видеоконференциях.
