Продукт > Учет клиентов (CRM) > Новости управления организацией > Сентябрь 2026 > Как помочь сотрудникам достичь реальной продуктивности: научные данные
Распространенное представление о продуктивности противоречит научным данным о том, как на самом деле работают люди. Доктор философии Таша Голден приводит результаты исследований, которые показывают, как на самом деле можно добиться продуктивности, а не создавать её видимость.
Что показывают исследования
В западной культуре есть устоявшийся образ высокоэффективного и преданного своему делу сотрудника. Он не отлынивает от работы, всегда на связи, мгновенно реагирует на вопросы и просьбы, задерживается допоздна, работает, несмотря на усталость, перевыполняет план и никогда не делает перерывов.
Эта история о «трудоголике» настолько распространена, что часто кажется не историей, а правдой. Вот что делает на работе хороший, преданный своему делу человек. Вот что значит быть продуктивным и надежным. Но эта история заслуживает пристального внимания. Потому что, как оказалось, наука говорит об обратном.
Исследования когнитивных способностей показывают, что для поддержания продуктивности необходимо работать с перерывами — с регулярными паузами для восстановления сил.
- Большинство людей могут выполнять лишь ограниченный объем максимально напряженной когнитивной работы в день.
- Представление о восьми часах непрерывного напряженного мышления не имеет научного обоснования.
- Исследования также показывают, что восстанавливающая эстетика, качественный отдых и время на развлечения могут повысить концентрацию, креативность и качество нашей работы.
Что происходит, когда мы игнорируем исследования
и продолжаем работать в прежнем режиме?
При достижении определенного порога сосредоточенной работы внимание ухудшается. Суждения становятся более узкими. Страдает самочувствие. Креативность, которая зависит от гибкости мышления, позволяющей устанавливать неожиданные связи, снижается. Эти факторы часто усугубляются хроническим недосыпанием, которое характерно для работников умственного труда.
Напротив, перерывы в напряженной работе — когда мозг полностью отвлекается от целенаправленных усилий — помогают сосредоточиться, улучшают самочувствие и повышают работоспособность. Перерывы не только дают необходимый отдых, но и способствуют острому и творческому мышлению. Когда мы отвлекаемся от задачи, мозг не впадает в спячку, а переключается в режим, который способствует проницательности, интеграции и решению проблем. Другими словами, самые удачные идеи приходят в голову, когда мы вообще не пытаемся думать.
Все это не является чем-то новым. Исследователи десятилетиями публиковали материалы об истощении и восстановлении внимания. Мы знаем о когнитивных способностях, человеческих ограничениях и о том, как на самом деле происходит творческое мышление.
Однако большинство компаний не учитывают научные данные. Почему?
Потому что они застряли в представлении о том, какой должна быть работа, о том, как упорный труд раскрывает стойкость, амбиции и целеустремленность. История, в которой все остальное свидетельствует о потворстве своим желаниям, некомпетентности или апатии.
«Я наблюдала это в ходе исследования, над которым недавно работала в одной из технологических компаний из списка Fortune 10. Мы изучали влияние пространств, которые созданы для восстановления сил сотрудников, улучшения самочувствия, повышения концентрации и физиологических показателей, уменьшения стресса и тревожности. Результаты оказались поразительными», — говорит Таша Голден.
- Так, уровень удовлетворенности составил 93%, показатели тревожности заметно снизились, частота сердечных сокращений уменьшилась во время сеансов и оставалась низкой после них. Участники отметили, что стали чувствовать себя спокойнее, яснее мыслить и лучше справляться с работой.
- Однако примерно каждый пятый участник исследования признался, что чувствовал бы себя виноватым, если бы использовал это пространство в течение рабочего дня. Почему они чувствовали бы себя виноватыми? Несмотря на то, что они явно ценили это пространство и видели его преимущества, они переживали о том, как это будет выглядеть в глазах коллег и руководителей, если они действительно начнут им пользоваться.
- Один из участников исследования переживал, что может показаться, будто он не справляется со своими обязанностями, особенно в условиях грядущих увольнений.
- Другой сказал, что ему было бы комфортнее пользоваться этим пространством, если бы руководство тоже его использовало.
В этом исследовании был доступен отличный ресурс, и его научная обоснованность была безупречной. Ценность была очевидна: все знали, что это поможет сотрудникам чувствовать себя лучше и достигать своих целей. Но для значительной части участников представление о том, каким должен быть преданный своему делу сотрудник, оказалось важнее всего остального. Стремление к продуктивности заставляло их избегать ресурсов, которые могли бы помочь им оптимизировать свою работу.
Это история о том, как сотрудник, который берет перерыв, кажется поступающим неправильно, даже если его результаты говорят об обратном. Это история о том, как выгорание воспринимается одновременно как досадная помеха и как свидетельство упорного труда, достойного восхищения. В этой истории успех изображается как результат упорной работы, а не — как это часто бывает на самом деле — вопреки ей.
Эта история приводит к тому, что люди имитируют продуктивность, а не оптимизируют ее.
«Из этих противоречивых историй мы видим, что можно либо создать видимость продуктивности, либо добиться реальной продуктивности. Невозможно добиться и того, и другого, особенно в долгосрочной перспективе. Цена выбора в пользу внешнего вида высока: больше ошибок, хуже принимаются решения, снижается креативность, растет текучка кадров, усиливается выгорание и постепенно истощаются человеческие ресурсы, которые так нужны организациям для развития», — отмечает Таша Голден.
Вывод для руководителей
Наши незаметные и не подвергающиеся сомнению истории мешают находить решения, подрывают инвестиции и заставляют топтаться на месте, когда открываются новые пути.
И прямо сейчас распространенная и не подвергающаяся сомнению идея о «продуктивности» и «упорном труде» ограничивает возможности руководителей и их команд — и то, насколько здоровыми они могут быть в процессе работы.
Упомянутое исследование — хороший пример того, как это работает. Если руководители вкладываются в ресурсы для поддержания здоровья сотрудников, а те чувствуют себя виноватыми или боятся ими пользоваться, то отдача от таких инвестиций будет недостаточной. Не потому, что сами по себе эти ресурсы неэффективны, а потому, что преобладающая идея о «продуктивности» подрывает их ценность. Эта встроенная система управляет работой организации и обычно направляет ее в неправильное русло.
Руководители, которые понимают разницу между реальностью и историями, которые мы о ней рассказываем, лучше подготовлены к тому, чтобы принимать перемены, адаптироваться к новой информации, поддерживать сотрудников и внедрять инновации для дальнейшего роста.
Добиться реальной продуктивности и грамотно выстроить все рабочие процессы помогает широкий функционал CRM-системы «Простой бизнес». Выбирайте версию «Простого бизнеса» для вашей отрасли и выстраивайте эффективное управление проектами, задачами и персоналом.
